So wird die IT zum serviceorientierten Dienstleister mit Kundenfokus
Das Selbstverständnis von (internen und externen) IT Providern wandelt sich zunehmend – vom technischen Dienstleister hin zum Service Provider als Business Partner. Damit einhergehend ändern sich Technologien, Arbeitsweisen und Delivery- Modelle. Während im Service Management bisher häufig der Fokus auf der kontinuierlichen Prozessoptimierung lag, ist nun für viele IT-Organisationen die Verbesserung der Serviceorientierung das primäre Ziel. Ein Servicekatalog ist ein Schlüsselelement für die Steuerung der Services – auf dem Weg zur Serviceorientierung kommt ihm daher eine besondere Bedeutung zu.
Für den Begriff „Serviceorientierung“ gibt es unterschiedliche Definitionen, doch das Verständnis ist in den meisten Organisationen ähnlich: Im Kern geht es darum, alle Aktivitäten auf den Kunden auszurichten, diesen zu verstehen und seine Anforderungen bestmöglich zu bedienen. Wesentlich dabei ist das „Denken in Services“ aus Kundensicht, also die Betrachtung aller Aspekte, die für die Serviceerbringung erforderlich sind. Neben der Bereitstellung von Technologien umfasst dies alle für Betrieb, Support und Weiterentwicklung relevanten Aktivitäten. Diese Denkweise in der Unternehmenskultur zu verankern, ist kritischer Erfolgsfaktor auf dem Weg zur Serviceorientierung. Sowohl für Kunden als auch für Mitarbeitende in der IT-Organisation ist es ein großer Unterschied, ob bspw. eine Applikation XYZ zur Lohnbuchhaltung im Fokus steht, oder ob der Service „Gehaltsabrechnung“ inkl. der darunterliegenden Infrastruktur und allen Aktivitäten in definierter Qualität bereitgestellt wird.
Servicekatalog als Wegbereiter für die Serviceorientierung
Der vollen Fokussierung auf Services entsprechend stellt der Servicekatalog das Fundament für die Steuerung der IT-Organisation dar: Er beschreibt und dokumentiert alle angebotenen (Business) Services inkl. aller Leistungen und legt dar, welche Varianten inkl. messbarer Qualitäten und Preise verfügbar sind. Dies berücksichtigt vor allem den Servicegedanken aus Sicht des Kunden, denn dieser nimmt einen Service in seiner Gesamtheit wahr – nicht bloß die Einzelteile, aus denen er sich zusammensetzt. Ergänzend zu den Business-gerichteten Services sind die Dokumentation technischer Services und die Modellierung von Abhängigkeiten elementar für die interne Service Management Steuerung.
Die so dokumentierten Services sind das Fundament für die Priorisierung und Ausrichtung aller Aktivitäten in der Organisation – von der Strategie bis zum operativen Betrieb. Vorteile und Nutzen ergeben sich für Kunden und liefernde Organisationen gleichermaßen: es besteht Transparenz über die Services und Qualitäten, die Diskussionen können gezielt auf den darüber hinaus benötigten Bedarf gerichtet werden. Durch den Fokus auf den Service in einer Ende-zu-Ende Sicht kann die erbrachte Leistungsqualität einfacher überwacht und erhöht werden, als bei Betrachtungen einzelner „Bausteine“ – denn die kritischen Punkte aus Kundensicht werden expliziter sichtbar, wodurch die Kundenbindung steigt.
Für die liefernden IT-Organisationen sind die beschriebenen Services das zentrale Steuerelement: Von der Planung im Projektportfoliomanagement über die leistungsbezogene Verrechnung im Controlling bis zur Steuerung des operativen Betriebs wird alles in Hinblick auf die Erbringung der definierten Services gesteuert. Durch diese ganzheitliche Sichtweise werden das „Denken in Services“ und damit der organisatorische Wandel zur Serviceorientierung massiv gestützt. Mitarbeitende sehen ihren Beitrag zum Service und können leichter die relevanten Aspekte fokussieren.
Diese Effekte setzen bereits beim Aufbau des Servicekataloges ein: mit den ersten Beschreibungen entstehen schnell Diskussionen über den angebotenen Umfang, die Qualitäten und die Abhängigkeiten zwischen Services. Ein diskussions- und zweifelsfreies Dokumentieren der Services ist in der Praxis meist nicht möglich. Doch diese Diskussionen sind ein hilfreiches Momentum auf dem Weg zur Serviceorientierung – diese gilt es zu nutzen!
Implementierung und Best Practices
Beim Aufbau eines Servicekataloges zeigen sich in Projekten wiederkehrende Aspekte, die als vergleichbare kritische Erfolgsfaktoren betrachtet werden.
Zu Beginn sollte man die zu erreichenden Ziele priorisieren. Dieser Schritt sollte eigentlich für alle Vorhaben obligatorisch sein, wird jedoch beim Servicekatalog vielleicht nicht genau genug ausgeführt, weil die Ziele auf einfache Schlagwörter wie „Transparenz über Services“ reduziert werden. Durch die vielfältigen Aspekte eines Servicekataloges und das breite Feld der Serviceorientierung ist eine Fokussierung aber gerade wichtig, um beim Aufbau schnell Nutzen generieren zu können.
Die Entwicklung einer Basisstruktur stellt sicher, dass beim Aufbau die fokussierten Ziele ausreichend adressiert werden können. Die Struktur definiert die erforderlichen Sichten (typischerweise Business- und technische Sicht), Kategorien/Typen von Services sowie die besonderen Merkmale in der Beschreibung eines Service. Zur Modellierung von Abhängigkeiten sind die erforderlichen Beziehungstypen zu definieren. Die Entwicklung eines mehrstufigen Ebenenmodells hilft zudem bei der Strukturierung der Abhängigkeiten zwischen Services.
Die Strukturdefinition sollte auf jeden Fall in Zusammenhang mit den Sichten anderer Disziplinen erfolgen, wie sie z.B. im Enterprise Architektur Management oder im Controlling vorhanden sind. In der Praxis besteht ansonsten die Gefahr, dass der Servicekatalog eine unabgestimmte Sichtweise neben weiteren bleibt – eine übergreifende Sichtweise nach Services wird dadurch massiv erschwert, der Nutzen verringert sich. In der Praxis hat sich zudem die Anwendung von Standardmodellen wie dem ‚Technology Business Management‘ bewährt.
Nutzen für unterschiedliche Disziplinen
Die Erreichung einer solchen „Gesamtsicht“ kann auch für andere Disziplinen großen Nutzen bringen. Als Beispiel sei das Financial Management genannt. Indem es zunehmend auf die verursachergerechte Verrechnung von Services ausgerichtet wird, zahlen z.B. die Landesgesellschaften eines Unternehmens der zentralen IT nur für die jeweils bezogenen Leistungen. Ein Servicekatalog, der die vorhandenen Servicevarianten und Abhängigkeiten aus der Finanzsicht abbildet, bildet die Basis für servicebasierte Verrechnung und Controlling. Die Kunden können die Kosten direkt den Services und damit der Business-Sicht nachvollziehbar zuordnen. Eine Verrechnung anhand von technischen Aspekten (wie bspw. einem Serverbetrieb) oder organisatorische Kostenstellen würde diese Sicht erschweren. Auch wird das eingangs beschriebene Ziel der Serviceorientierung hierdurch unterstützt. Sind Services nicht klar definiert, ist auch ihre verursachergerechte Verrechnung nicht möglich.
Ein weiteres Beispiel des Zusammenbringens unterschiedlicher Sichten ist die Agilisierung von IT-Organisationen. Zunehmend erfolgt eine Ausrichtung nach Rahmenwerken wie SCRUM oder SAFe®, und häufig erfolgt dies parallel zu Konzepten des Service Managements. In der Folge sind Prozesse nicht abgestimmt – und für den Servicekatalog besteht die Gefahr, dass Services nichts mit der Strukturierung im Umfeld der Agilen Entwicklung zu tun haben, in der Elemente wie Product oder Solution bestimmend sind. Die Gesamtsicht wäre nur schwer zu erreichen und der Nutzen des Servicekataloges würde reduziert. Auch hier schließen sich die Sichten nicht aus – vielmehr ergänzen sich die vermeintlich unterschiedlichen Konzepte, z.B. indem Produkte und Service gleiche Sichten abdecken und damit einen einheitlichen Rahmen schaffen. Wichtig ist, dies in einer frühen Phase beim Aufbau des Servicekataloges zu berücksichtigen und die Struktur entsprechend zu gestalten.
Die Nutzung der Servicekataloginhalte sollte auch in Service Management Prozessen möglichst schnell erfolgen. Die genaue Reihenfolge hängt wiederum von den priorisierten Zielen ab; häufig erfolgt eine frühe Integration in operative Prozesse (Incident-, Change- Management). Dies ermöglicht eine servicebasierte Steuerung und Überwachung der vereinbarten Servicequalitäten (SLAs).
Um eine möglichst effiziente Steuerung zu erreichen, muss eine adäquate Digitalisierung des Servicekataloges erfolgen – die Dokumentation als reines Worddokument ist nicht mehr zeitgemäß und erschwert die volle Nutzengenerierung. Idealerweise wird der Servicekatalog in der Service Management Plattform so abgebildet, dass die Nutzung in den einzelnen Disziplinen/Prozessen – wie an den o.g. Beispielen beschrieben – erfolgen kann. Auch hier ist der Integrationsaspekt bei der Katalogstruktur zu berücksichtigen. Moderne Plattformen wie ServiceNow® verfügen über ein Datenmodell und Funktionen, die eine Verknüpfung von Services mit (technischen) CIs in der CMDB ermöglichen und automatisieren. Dies ermöglicht in der Praxis, eine durchgehende Sicht vom Service bis auf die technische Ebene einzelner Komponenten zu erreichen.
Eine erfolgreiche Serviceorientierung erfordert zudem eine entsprechende Ausrichtung der Verantwortlichkeiten nach Services. Konkret muss bei der Definition von Services die Rolle des Service Owners etabliert werden. Die Verantwortlichkeit umfasst den gesamten Lifecycle des Service – Service Owner müssen somit befähigt sein, Ende-zu-Ende und über Teamgrenzen hinaus steuern zu können. Dazu gehört auch, dass Rolleninhabende ein entsprechendes Mandat, Befugnisse und Verantwortlichkeiten erhalten müssen. Dies kann zu organisatorischen Änderungen führen, denen ausreichend Raum für Diskussionen gegeben werden sollte – aber auch diese Diskussionen helfen auf dem Wege zur Serviceorientierung!
Roadmap und Vorgehen
Wie eingangs beschrieben, können mit dem Aufbau eines Servicekatalogs unterschiedliche Schwerpunktziele angestrebt werden. Entsprechend wichtig ist im ersten Schritt eine Zieldefinition und -priorisierung, aus der das individuelle Vorgehen abgeleitet werden kann.
Um die unterschiedlichen Perspektiven angemessen berücksichtigen zu können, ist die Beteiligung der richtigen Stakeholder-Gruppen essenziell – dies wird häufig nicht ausreichend betrachtet. Neben unterschiedlichen Rollen aus der IT sollten in jedem Fall auch Stakeholder von Business-/Kundenseite beteiligt werden – der Servicekatalog darf nicht als rein IT-internes Vorhaben gesehen werden.
Die inhaltliche Entwicklung beginnt mit dem Aufbau der Servicekatalog-Struktur, um einen abgestimmten Rahmen für die Erstellung der Beschreibungen zu haben. Zur Validierung empfiehlt es sich, möglichst frühzeitig ausgewählte Services zu „pilotieren“ – die konkrete Beschreibung hilft den Stakeholdern, die Konzepte greifbar zu machen und zu erproben, ob diese die Anforderungen erfüllen. Parallel sollte definiert werden, wie die Nutzung in Prozessen erfolgt.
Die eigentliche Erstellung der Servicebeschreibungen erfolgt idealerweise in einem iterativen und agilen Prozess, in dem sukzessive Services identifiziert, beschrieben und zur Nutzung im Servicekatalog aufgenommen werden. Dabei sollte nicht Perfektion das primäre Ziel sein; wichtig ist es vielmehr, dass Beschreibungen eine ausreichende Qualität für die Veröffentlichung haben.
Die Services sollten möglichst schnell zur Steuerung verwendet werden – dazu gehört die Nutzung in Prozessen und die Übernahme der Verantwortung durch die Service Owner. Nur so kann frühzeitig Nutzen generiert und das übergeordnete Ziel der Serviceorientierung unterstützt werden. Der Servicekatalog ist ein „lebendes Objekt“ – es sollte nicht zu lange darauf gewartet werden, ihn einzusetzen, er wird niemals final fertig sein!
Fazit
Die zunehmende Serviceorientierung ist Ziel vieler IT-Organisationen – ein Servicekatalog bildet hierzu das Fundament. Er schafft Transparenz über das konkrete Angebot für die IT und ihre Kunden. Services können besser am tatsächlichen Bedarf ausgerichtet und die Steuerung der IT auf die Services fokussiert werden. Wenn die richtigen Stakeholder beteiligt sind, steht der schnellen Generierung von Nutzen nichts mehr im Wege.
Autoren: Arne Fischer, Product Domain Lead Demand & PPM, iTSM Group
Christian Kaiser, Senior Engagement Manager, iTSM Group
Bernd Ebert, Management Consultant, iTSM Group
