Widerstandsfähig und nachhaltig im globalen Wettbewerb aufstellen
Unsicherheiten in Lieferketten, Verwerfungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie globale Handelsbeziehungen zwingen Unternehmen zunehmend dazu, ihre Produktions- und Logistiknetzwerke anzupassen oder neu auszurichten. Die Gründe dafür sind häufig vielschichtig – es gibt nicht die eine Ursache. Zum Beispiel erwarten Märkte und Kunden eine schnellere Belieferung; Unternehmen müssen lokal produzieren, um den Marktzugang zu verbessern und die Transportkosten zu senken; Lieferketten müssen abgesichert, die CO2-Neutralität erreicht werden. Um Veränderungen anzustoßen, müssen Unternehmen daher mehrere Dimensionen in die Betrachtung mit aufnehmen und die Auswirkungen auf diese bewerten.
Die heutige Wertschöpfung von Unternehmen ist geprägt durch internationale Logistiknetzwerke und Produktionsverbunde, Standorte in verschiedenen Ländern und weltweite Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Diese sind durch wirtschaftliches Handeln und Kosteneffekte geprägt und hinterlassen unweigerlich auch umweltbezogene Spuren. Um den „Global Footprint“ eines Unternehmens zu bewerten und auszurichten, müssen die verschiedenen Aspekte betrachtet, analysiert, ständig überprüft und bewertet sowie mit entsprechenden Maßnahmen gestaltet und angepasst werden. Darunter fällt zunächst die Unternehmensstrategie, das Produktportfolio, die Vertriebsseite mit Blick auf die Versorgung der Märkte und Kundenstrukturen sowie das Produktions- und Liefernetzwerk. Externe Einflussfaktoren spielen ebenfalls eine Rolle, wie z.B. sozio-ökonomische Trends, die groß- und regionalpolitische Lage, die Zoll- und Steuersituation, gesetzliche Bestimmungen sowie Auflagen zur CO2-Neutralität, Handelsabkommen und die Verfügbarkeit von bestimmten Komponenten und Beschaffungsumfängen. Diese wirken sich auf das Produktportfolio, die Lieferfähigkeit und die Verfügbarkeit der Produkte maßgeblich aus.
Wertschöpfungsnetzwerk analysieren
Im Wertschöpfungsnetzwerk bestimmen die Anzahl und strukturelle Vernetzung der einzelnen Werke, die Ausprägung von Kompetenzen und die Verteilung der Wertschöpfung sowie die Standortwahl den Global Footprint maßgeblich. Hier stellt iersich z.B. die Frage, welche Rolle die bestehenden Werke und Standorte im Netzwerk haben: Handelt es sich um ein Leitwerk mit Dependancen im Ausland? Um ein Satellitenwerk mit marktnahen Montageumfängen? Um ein Kompetenzcenter an einem Standort? Oder um einen kundennahen Standort im Sinne von Nearshoring?
Zudem müssen auch Leistungsindikatoren der Märkte, also Lieferzuverlässigkeit, Servicelevel, Versorgungssicherheit, Flexibilität sowie die Kostensituation betrachtet werden. Die Optimierung eines globalen Netzwerks kann in drei Phasen erfolgen: In der strategischen, der taktischen und der operativen Phase.
1. Strategische Ebene: Analyse der Strategien von Einzelbereichen
Nachdem die Unternehmensstrategie evaluiert und das Leitbild abgeleitet oder angepasst wurden, wird in der strategischen Phase das Produktportfolio zusammen mit der Beschaffungsstrategie, der Produktstrategie und Verkaufsstrategie analysiert. Diese müssen mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden und sich als strategische Stoßrichtung in den o.g. Bereichen widerspiegeln. Auf der Verkaufsstrategie-Seite werden den Produktgruppen die Absatzmärkte und -kanäle zugewiesen und die Anforderungen an Produkt, Service und Belieferung bewertet. Anschließend wird die Produktionsstrategie anhand mehrerer Fragestellungen analysiert: Welche Aufgabe und Dimension haben die Standorte heute und zukünftig? Welche Kompetenzen bzw. Kernkompetenzen haben sie? Wie hoch ist die Wertschöpfungstiefe und wie sieht die Kostensituation aus?
Anschließend erfolgt die Analyse des Beschaffungsbereichs – von der Sourcing-Strategie über Lieferantenstandorte bis zu Anliefermodellen. Zum Teil lassen sich hier schon mögliche Quick-Wins identifizieren, bewerten und zur Umsetzung bringen. Diese werden – wie alle Maßnahmen, die bei der Verbesserung des globalen Netzwerks identifiziert werden – im Projektprogramm aufgenommen, um ein entsprechendes Projektcontrolling mit Härtegradmessung aufzusetzen. Maßnahmen können z.B. die Integration neuer Lieferanten, die Konsolidierung von Lieferanten, die Integration von neuen Prozessen, die Automatisierung der Produktion oder auch Veränderungen im Vertriebsnetzwerk bedeuten. Zudem sind hier auch die Digitalisierung der Lieferketten sowie Tracking und Sourcingaktivitäten Source to Procure zu berücksichtigen, die mittels e-Procurement Systemen wie z.B. MeRLIN umgesetzt werden können.
2. Taktische Ebene mit Vergleich von Ist- und Ziel-Bildern (Fit-Gap-Analyse)
Die zuvor erstellte Studie auf der taktischen Ebene wird mit dem Zielbild übereinandergelegt. Dabei wird im Rahmen einer Fit-Gap-Analyse geprüft, inwieweit das Produktions- und Logistiknetzwerk vom zukünftigen Zustand abweicht. Auf der Markt- und Kundenseite werden Zukunftstrends, neue Technologien und somit die Auswirkungen auf das Produktportfolio geprüft. So ergeben sich Veränderungen, die sich auf das Produktportfolio in bestimmten Kundensegmenten auswirken und einen Einfluss auf das Beschaffungs- und Produktionsnetzwerk haben.
Als Handlungsfeld lässt sich die Ausrichtung des Produktspektrums ableiten, allerdings müssen die Auswirkungen auf die Produktions-, Lieferanten- und Kundenseite ermittelt werden. Dabei werden verschiedene Szenarien hinsichtlich Lokation und Anzahl der Standorte, Position der Produktions- und Logistikstandorte, Verteilung der Kompetenzen, Zuordnung von Wertschöpfung und Produktionsvolumen zu den Standorten in Betracht gezogen. Es erfolgen eine Bewertung von Vor- und Nachteilen der Szenarien und vor allem die Bewertung auf Basis von Business Cases sowie eine Prüfung von verschiedenen Eintrittsszenarien.
3. Operative Ebene: Veränderung mit Implementierungs-Roadmap
Auf der operativen Ebene wird die Transition-Roadmap, die den Veränderungsfahrplan mit den entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen darstellt, für das Zielbild, für den jeweiligen Standort und für das Netzwerk gemäß der Global-Footprint-Strategie erstellt. Folgende Stoßrichtungen mit den entsprechenden Handlungsfeldern stehen häufig im Scope:
· Benchmarking und Suche nach einem neuen Standort
· Entwicklung eines neuen Standorts
· Optimierung eines bestehenden Standorts
· Verlagerung von Funktionen, Prozessen oder eines gesamten Standorts
· Nutzung der freiwerdenden Ressourcen und Flächen
· Right- oder Downsizing eines Standorts oder mehrerer Standorte
Zusätzlich zur Umsetzungsstrategie wird ein Projektierungsprogramm aufgestellt. Bei diesem wird jede Maßnahme beschrieben und hinsichtlich der positiven Effekte (z.B. Erlöse) und negativen Effekte (z.B.: Kosten oder Investitionen) bewertet. Außerdem werden ein Zeitplan erstellt, Umsetzungsschritte definiert und eine Härtegradlogik für das Tracking hinzugezogen.
Fazit
Der Global Footprint eines Unternehmens wird von vielschichtigen Aspekten, Dimensionen und Einflussfaktoren bestimmt. Diese gilt es zu erkennen, zu analysieren und mit dem richtigen Maß im Sinne der Unternehmensstrategie zu verankern. Um den Global Footprint umzubauen, müssen der heutige und zukünftige Zustand des Produktions- und Logistiknetzwerkes sowie die Anforderungen in der Beschaffung, Produktion und Distribution analysiert werden. Es ist ratsam, hierfür von Beginn an externe Expertise hinzuziehen. Eine Umsetzung der Strategie erfolgt dann mit Hilfe eines Implementierungsfahrplans und auf das Unternehmen zugeschnitten.
Quelle Pressemeldung von
Thomas Jurgeleit & Michal Říha
Mitglieder der Geschäftsleitung
PROTEMA Unternehmensberatung GmbH
